Gerenciar uma organização não é uma tarefa fácil. É preciso estar preparado, além de saber lidar com todas as adversidades. Por exemplo, há diversos desafios que surgem no dia a dia que podem atrapalhar o bom andamento da equipe, impossibilitando seu gerenciamento. Mas quais são os fatores que geram verdadeiros obstáculos na atuação do gestor e como superá-los? Vejamos alguns.

O gerente que devaneia:

 Inquestionavelmente, você costuma ouvir e absorver ideias muito mais rapidamente do que a maioria de seus subordinados é capaz de expô-las. É muito fácil, portando, que você se distraia com os seus próprios pensamentos em vez de se concentrar atentamente no que lhe é dito. É preciso que se esforce para se livrar desses devaneios em proveito de uma apreciação mais acurada das palavras do colaborador. Tente assim captar eventuais mensagens ocultas que não estão sendo ditas, mas que podem ser essenciais para a solução de problemas.

O gerente que se desliga:

 Muitos gerentes desistem de ouvir se percebem que o subordinado vai tecer considerações a respeito de algo que não lhes interessa ou que seja de difícil compreensão. Quando você se vê numa situação dessas, olhando para o seu colaborador, mas inteiramente desligado do diálogo, esforce-se para concentrar-se no que ele lhe diz. Lembre-se: o seu subordinado vai logo perceber que “você está em outra”. Se você conseguir manter-se ligado, logo descobrirá que o tema não é tão difícil.

Você pode não saber de um assunto, não dispor de uma habilidade ou não ter alguma competência específica, mas é perfeitamente capaz de compreender, refletir e orientar as diferentes questões de sua área de supervisão. O importante não é que você saiba mais do que os seus subordinados, mas que seja capaz de compreender o que lhe dizem, coordenar os esforços comuns e buscar linhas de ação ajustadas à missão e aos objetivos de sua organização.

 O gerente que disfarça:

Alguns gerentes simplesmente fingem ouvir por meio da encenação de comportamentos artificiais nos quais tentam disfarçar o desinteresse. Não se iluda: os subordinados não se deixam enganar. Logo “sacam que você não está nem aí para o que dizem”. E você ainda passa para eles uma impressão de inautenticidade, descaso e desinteresse, o que muito contribui para devastar um ambiente de relacionamento interpessoal aberto e descontaminado.

É inevitável: os subordinados “fecham-se em copas”, deixam de contribuir e de participar, limitando-se estritamente a fazer o possível para justificar a sua presença na folha de pagamento.

O gerente que se perde nos detalhes:

Equivocadamente, muitos gerentes julgam que ouvir ativamente é tentar memorizar todas as informações que recebem nos seus detalhes. Ouvir ativamente não é somente escutar, mas compreender o que é dito. Muitas vezes, o colaborador fala de vários fatos ao mesmo tempo, para poder concluir uma ideia-chave.

Focalize apenas as ideias principais, não a série de fatos e informações adicionais que atua apenas subsidiariamente na configuração da mensagem que lhe é dirigida. A concentração é a chave do sucesso da comunicação, na medida em que libera a sua capacidade de compreender objetivamente o que lhe está sendo comunicado, para só então agir. A concentração no que seja essencial é a chave do sucesso.

O gerente preconceituoso:

Não se pode minimizar a força do preconceito. Ele forma o nosso comportamento. A não ser que estejamos bem conscientes de sua presença no nosso universo mental, dificilmente conseguimos maior objetividade e isenção no comportamento pessoal.  A avaliação de desempenho é um sistema gerencial especialmente sensível à propagação dos preconceitos em seus mais diferentes matizes – raça, sexo, local de origem, religião, ideias políticas, formação profissional, idade, formas de vestir e de falar etc.

O gerente como avaliador deve ter uma atenção especial para não generalizar como verdades ideias preconcebidas, hábitos e costumes que eventualmente não o agradem. O preconceito não só cega como torna o gerente surdo à razão e à evidência dos fatos, à objetividade dos argumentos, à razoabilidade das justificativas. A pior coisa que o preconceito faz com uma pessoa é fazê-la ser exatamente igual ao que o preconceito diz que ela é. A dignidade humana é uma questão de permissão social. O seu preconceito estigmatiza a dignidade de seu colaborador.

O gerente distraído:

Uma das mais desagradáveis formas de demonstrar desatenção ao subordinado é aquela em que o gerente fica permanentemente atento a ruídos externos ao ambiente em que conversam ou aquela em que a todo momento ele é interrompido. Durante algumas entrevistas de avaliação, quer formal ou não, procure um ambiente físico infenso a ruídos externos perturbadores e que assegure um espaço de tempo adequado de isolamento às interrupções.

Demonstre o seu apreço ao subordinado, dando à entrevista de avaliação blocos de tempo adequados ao florescimento de um diálogo sereno, o isento de influências externas ou de ruídos indesejados. A administrar o tempo é uma questão de preferência, é a alocação de esforços ao que você dá ou não dá importância.

O gerente ganha-perde.

É inacreditável como os gerentes se deixam levar pelas emoções e estabelecem verdadeiros duelos com os seus subordinados. Quando você entra em desacordo com algum subordinado, será que mentalmente já prepara a refutação ao que ouve, antes mesmo que ele acabe de falar? Certamente uma atitude assim deturpa todo o processo de comunicação e fecha quaisquer possibilidades de uma interação profícua e sinérgica, aberta, franca e autêntica.

Tenha paciência. Deixe o seu subordinado acabar de falar para só então questionar, fazer perguntas, aprofundar o tema, colocar seu ponto-de-vista. A serenidade é a mais preciosa das qualidades do gerente, em especial na condição de avaliador e de educador de seus colaboradores, por ela permitir, simultaneamente, otimizar ainda mais o sucesso e tirar partido das adversidades.

A má compreensão de uma orientação dada por você ao subordinado pode gerar perdas incalculáveis de tempo, dinheiro, materiais e esforços. A ansiedade dos subordinados bloqueia a capacidade deles de absorver o que lhes é dito. Novos funcionários, em especial os que não têm um grau elevado de educação e escolaridade, ou aqueles que não se relacionam confortavelmente com as tecnologias emergentes, tendem a não ouvir o que você lhes diz.

Certifique-se sempre de que os seus subordinados realmente compreendem as suas orientações e decisões. Dê-lhes sempre que possível exemplos práticos e fatos de seu cotidiano, que os motivem a não se desligarem do diálogo que mantêm com você por julgarem inadvertidamente que os assuntos tratados não lhes sejam pertinentes. Faça-os pensar em como aplicar os temas em discussão às suas realidades.

Leve-os a refletir sobre o cotidiano em que vivem e trabalham. Aprenda a se conter, resistindo à tendência natural de utilizar a sua posição hierárquica para fazer prevalecer o que pensa e, assim, impor as suas soluções. Admita que o seu colaborador possa lhe trazer o novo, o inusitado, um caminho diferente que ainda sequer lhe havia ocorrido ser possível trilhar.

Bibliografia Básica

1.Siqueira, Wagner – Gerentes que Duram, Editora E-papers, Rio de Janeiro- 2010

2. Siqueira, Wagner- Avaliação de Desempenho, Reichmann&Affonso Editores, Rio de Janeiro- 2002