Nas entrevistas de avaliação de desempenho insatisfatório é comum os gerentes saírem com a sensação de terem obtido poucos resultados. O subordinado costuma mostrar uma atitude de reativa de não-aceitação às observações que são feitas sobre ele. A interação tende a não ser espontânea, é cheia de “pé atrás”, de parte a parte.


Como fruto desse clima, medidas especificas não são tomadas para superar as dificuldades. Nessas entrevistas, os gerentes são propensos a se sair muito mal, razão pela qual acham difícil discutir de maneira proveitosa o desempenho insatisfatório do subordinado.


Os avaliadores, geralmente, têm grande inibição de expor com franqueza as deficiências dos subordinados. Retraem-se, “douram a pílula”, reduzem as repercussões de comportamentos deficientes. Em outras situações, assumem uma atitude agressiva com o intuito de aproveitar o momento da avaliação para “zerar a contabilidade emocional” com o subordinado. Em ambos os casos, subsiste a evidencia de que, em termos de avaliação de desempenho, é muito mais difícil falar do que ouvir. Uma postura educacional de ajuda ou apoio é especialmente importante para a avaliação de desempenho insatisfatório.


O subordinado mostrará maior espírito de cooperação, se o avaliador souber preservar a sua auto-estima, ouvir ativa e empaticamente, e engajar-se na busca da solução de seus problemas de desempenho.


A entrevista de avaliação tem vários objetivos:


a) Comunicar ao subordinado o seu desempenho atual;


b) Mostrar que o desempenho é insatisfatório e por que;


c) Definir as ações que serão tomadas, caso o desempenho permaneça insatisfatório;


d) Estabelecer medidas específicas que permitam ao subordinado alcançar melhores padrões de desempenho;


e) Operacionalizar o tipo de apoio que o avaliador deverá oferecer;


f) Explicitar a necessidade de o desempenho desejado ser alcançado.


Não cometa o equivoco de tentar corrigir ao mesmo tempo todas as dimensões insatisfatórias de desempenho do subordinado. Escolha aquelas que julga essenciais e considere, dentre outros, os seguintes aspectos:


a) Será um problema de treinamento? O avaliado recebeu menos treinamento ou uma capacitação diferente dos demais colegas para realizar as suas mesmas tarefas? Se for exposto a um novo processo de aprendizagem, será capaz de superar as limitações de desempenho que hoje apresenta?


b) Será um problema de seleção inadequada para o cargo? Quais foram os requisitos para a seleção e contratação do empregado? O atual processo de seleção é inadequado para o cargo? Que mudanças precisam ser encetadas no processo seletivo para a contratação de novos empregados para tal posto de trabalho?


c) Será um problema de confiança? O avaliado sente-se inadaptado às exigências para o bom desempenho do seu trabalho? Em caso positivo, atribua ao avaliado algumas poucas tarefas que ele seja capaz de desincumbir-se satisfatoriamente, visando a aumentar o seu nível de confiança, até que atinja um ponto no qual seja capaz de cumprir os requisitos de seu cargo.


A entrevista de avaliação de desempenho é uma avenida de mão dupla. Você espera que os empregados concordem com os compromissos de desempenho que você discutiu com eles. Também espera que eles sejam capazes de acertar e de corrigir comportamentos e atitudes contraproducentes ao desempenho satisfatório. Os empregados também têm as suas próprias expectativas em relação a você, como, por exemplo:






” Mantenha-os informados de como seus trabalhos ajustam-se aos da sua área de supervisão e à missão da organização.


” Diga-lhes como são vistos e avaliados os resultados de suas tarefas, por meio de uma penetrante análise de seus esforços e habilidades, de seus pontos de desempenho fortes e fracos.


” Reconheça e elogie, atribuindo os créditos devidos aos trabalhos bem feitos e consistentes.


” Retransmita as criticas construtivas que você tem recebido de outras pessoas a respeito do avaliado, que não sejam motivadas por razões de interesse pessoal ou que o humilhem.


” Seja absolutamente claro a respeito das chances reais que eles têm para promoção e aumento por mérito.


” Faça o que puder para ajudá-los a melhorar o desempenho insatisfatório.






Não é fácil dizer a um subordinado que o seu desempenho não atende às expectativas, metas e padrões desejados. Não incida no equivoco de praticar o “feedback bate assopra”: um bocado de críticas permeadas por pequenas observações de aspectos positivos de desempenho. Os subordinados logo esquecem os elogios e ressentem-se das críticas. Muitas vezes a entrevista de avaliação de desempenho insatisfatório transforma-se numa verdadeira montanha-russa emocional. É especialmente frustrante quando o empregado surpreende-se por uma baixa avaliação em decorrência de questões que julgava sequer estarem sendo consideradas. O empregado, em tais casos, tende a superestimar e a insistir nos aspectos negativos da avaliação, temendo ser considerado um absoluto fracasso pela organização.


Por outro lado, quando o avaliador atribui avaliações superiores ao que o avaliado merece, acaba buscando “palha para se queimar”, arruma logo um problema. Dizer clara e especificamente por que o avaliado precisa melhorar e identificar os seus problemas de desempenho precisamente são responsabilidades gerenciais das quais o avaliador não se pode furtar para o bom exercício de seus atribuições.


Isto significa a ilustração de dados e fatos suficientes em cada dimensão de desempenho, capazes de comprovar e sustentar as observações que o avaliador faz a respeito dos resultados do trabalho do avaliado. De preferência, o avaliador deve identificar com o avaliado uma lista de objetivos e providencias necessária, com os respectivos prazos, das dimensões de desempenho insuficientes que requerem correção.


Examine as atuais habilidades e conhecimentos do avaliado para desincumbir-se bem de suas atribuições.


Confronte o desempenho do avaliado com os de seus colegas que executam atribuições semelhantes. O nível de desempenho de um grupo típico de trabalho é geralmente uma indicação nítida do que se pode esperar do avaliado.


Analise o desempenho pretérito do avaliado. Como ele se comporta presencialmente em relação às avaliações anteriores?


Não deixe de considerar a adequação e a contemporaneidade das atribuições do avaliado em relação ao momento presente da organização. Elas são úteis? Estão atualizadas? Justificam-se, ainda, ou devem ser extintas ou transformadas? O avaliado deve ser reciclado para outras atribuições ou transferido para alguma unidade diferente da que hoje se encontra com você? Ou, infelizmente, o empregado deve ser demitido da organização?






Passos básicos


1) Descrever os objetivos da entrevista de avaliação.
Na reunião para comunicar ao avaliado AD, o avaliador descreveu sucintamente seus objetivos e definiu o assunto a ser tratado. Contudo, como esse contato já ocorreu há alguns dias, é importante que o avaliador recapitule mais profundamente a finalidade e o tema a ser objeto da discussão entre ambos.


O avaliador deve lembrar-se de abordar, dentre outros, os seguintes itens:






a) Análise de defasagem existente entre o desempenho esperado e o desempenho real do subordinado;


b) Confronto entre meta, padrões e expectativas de desempenho, redefinindo-as para o próximo período de avaliação;


c) Estabelecimento ou supressão de atividades e tarefas;


d) Discussão de salários, quando a organização os vincula à avaliação de desempenho;


e) Exame de conseqüências que advirão da permanência no desempenho insatisfatório;


f) Definição de medidas especificas que ajudarão o subordinado a superar suas dificuldades;


g) Discussão das aspirações profissionais do subordinado e das expectativas da organização em relação a ele.






2) Definir a expectativa de tempo de duração da entrevista.
 É importante reservar tempo para a avaliação de desempenho, a fim de que se possam debater a fundo e com adequação as diferenças de percepção, eventualmente existentes, entre o avaliador e o avaliado.


Por outro lado, é importante que se estabeleça a priori uma perspectiva de administração do tempo da entrevista, para se reduzir o escopo principal, a avaliação “objetiva” do desempenho do subordinado.


A despreocupação com o uso adequado do tempo tem sido um dos fatores que facilita ao avaliador e ao avaliado desviar para assuntos secundários, muitas vezes como uma estratégia, inconsciente, de fuga ao confronto direto de dados e fatos reais de desempenho.


O tempo fixado para a reunião não deve também ser tão rígido a ponto de prejudicar a sua qualidade. O avaliador deve mostrar-se aberto e interessado em ampliar o tempo previsto, ou mesmo marcar reuniões adicionais, caso o processo indique sua necessidade e conveniência.






3) Classificar o desempenho global do subordinado.
A fim de evitar a ansiedade e as tensões naturais, por parte do avaliado, sobre sua classificação global de desempenho, o avaliador deve apresentá-la logo no inicio da entrevista.


Desta forma, ele situará o avaliado, deixando-o mais à vontade para discutir as dimensões específicas que determinam a sua classificação.






4) Analisar a defasagem existente entre o desempenho real e o desempenho esperado. Como produto da ultima entrevista de avaliação, foram definidos expectativas, metas e padrões de desempenho do subordinado. De preferência, isto deveria ter sido feito até por escrito, constituindo-se um contrato psicológico-formal entre o chefe e o subordinado.


À medida que o avaliador analisa os dados com o subordinado, deve buscar exemplos que justifiquem as suas posições. Ao mesmo tempo, deve estimular o avaliado a também levantar fatos e exemplos para cada dimensão em análise.


Desta forma, o avaliador tem a oportunidade de ressaltar objetivamente os aspectos positivos e negativos do desempenho do subordinado.


Enquanto compara os dados de desempenho, o avaliador deve ir apontando as classificações do subordinado. Em muitos casos, a classificação será “insatisfatória”.


O avaliador deve reportar-se aos entendimentos que houve com o subordinado anteriormente. É muito provável já terem ocorrido diversas conversas entre ambos antes da entrevista de avaliação. É possível discutir sobre medidas específicas que foram ou não adotadas pelo subordinado. O avaliador deve certificar-se de que estão discutindo sobre os mesmos dados e informações a respeito do desempenho real do subordinado.






5) Estimular o subordinado a fazer comentários e a contribuir.
Enquanto conduz a sessão de avaliação, o avaliador deve dar oportunidade ao avaliado de comentar por que as expectativas, metas e padrões foram ou não alcançados ou superados, bem como incentivá-los a emitir as suas próprias opiniões a respeito do seu desempenho.


É provável que o avaliado queira sugerir soluções para alguns dos problemas que foram levantados ou discorde de colocações que foram feitas pelo avaliador.


É muito grande o benefício que pode advir para o desenvolvimento gerencial do avaliador das observações resultantes das percepções e contribuições dos seus subordinados. Percepções distorcidas, preconceitos e estereótipos do avaliador poderão ser superados por força dos argumentos e fatos apresentados por seus subordinados. E, neste caso, o avaliado assume um papel educacional importante, já que contribui para o desenvolvimento de sua chefia, tanto como indivíduo quanto como profissional.






6) Anotar os comentários e sugestões do subordinado.
 Para que as colocações do subordinado não se percam, o avaliador deve procurar ouvi-las empática e ativamente, anotando, pari passu, aquelas que lhe pareçam mais relevantes.






7) Discutir os comentários e sugestões do subordinado.
O avaliador e o avaliado devem discutir cada problema separadamente, identificar suas causas e definir as ações específicas a fim de superá-las.


É possível que, na maioria dos casos, essa parte da reunião trate de situações nas quais o avaliado não alcançou o desempenho desejado.


O encontro de percepções e a tomada de decisão por consenso são cruciais para a qualidade das ações a serem empreendidas.


Às vezes, tal discussão torna-se proveitosa, outras vezes é inteiramente inútil. De qualquer modo, num caso ou no outro, o avaliador deve mostrar que está interessado nos comentários e sugestões do avaliado.


O avaliador não deve surpreender-se ou contrapor-se diante dos subordinados. Alguns se mostrarão quietos, quase mudos; outros contestarão a veracidade das observações, dados e informações do avaliador; e outros, ainda certamente, encontrarão muitas desculpas para justificar seus resultados de desempenho. Em qualquer situação, o avaliador não deve deixar de assumir uma atitude educacional e de apoio, ouvir ativa e empaticamente o subordinado, e engajar-se genuinamente na busca de soluções para os problemas de desempenho.


De qualquer forma, o avaliador deve estar permanentemente aberto à possibilidade de o avaliado oferecer esclarecimentos, fatos e argumentos que justifiquem ou minimizem o seu desempenho insatisfatório.






8) Comunicar ao subordinado as conseqüências do desempenho insatisfatório.
O avaliador deve ser franco e objetivo com o subordinado a respeito das conseqüências que surgirão caso mantenha um padrão insatisfatório de desempenho. Não deve, no entanto, revestirar suas palavras com uma conotação de ameaça. Deverá ser firme, mas justo. Preciso, e não exagerado. Evidentemente, também jamais deverá minimizar as conseqüências do desempenho inadequado.






9) Estabelecer o desempenho desejado para o próximo período.
Superada a primeira parte da entrevista de avaliação (análise do desempenho pretérito), o avaliador e o avaliado discutem as expectativas, as metas ou os padrões desejados para o próximo período.


O avaliador deve informar ao avaliado sobre os padrões de desempenho estabelecidos pela organização para seu cargo.


A partir daí, negociar com o avaliado as metas e as expectativas de seu desempenho individual no cargo.


O avaliador deve tentar chegar a um acordo com o subordinado quanto às medidas específicas a serem tomadas para superar as barreiras ao desempenho insatisfatório. Os compromissos estabelecidos devem ser processados, preferencialmente, por consenso.


Em alguns casos, é possível que o subordinado não concorde com determinada meta ou expectativa para uma dimensão especifica de desempenho. Cabe ao avaliador examinar com o avaliado as causas da discordância e tentar identificar soluções alternativas.


Caso não seja possível um consenso, o avaliador deve definir quais as ações que espera que o subordinado empreenda para melhorar seu desempenho.


O avaliador deve estimular o avaliado a antecipar os problemas que possam surgir na implementação de novos padrões, expectativas e metas fixados.


Discutir as antecipações de problemas levantadas por parte do subordinado e estabelecer estratégias de reserva, que contornem a concretização de tais dificuldades, pode vir a serem ações preventivas salutares para obter resultados desejados.


A fim de que os compromissos de desempenho se revistam de caráter psicológico-formal, talvez seja recomendável que estejam definidos por escrito. Uma cópia ficará com o avaliador e a outra com o avaliado.






10) Manifestar sua convicção de que o subordinado conseguirá melhorar seu desempenho. Ao fim da reunião, na qual o desempenho foi insatisfatório, o avaliador deve manifestar sua confiança de que o avaliado conseguirá superar suas dificuldades. Deve colocar-se genuinamente à disposição do subordinado para ajudá-lo nessa difícil fase de sua vida profissional.


O impacto causado no avaliado pelo avaliador, neste momento, é crucial; a manifestação de crença na capacidade de recuperação do subordinado deve ser expressa com absoluta sinceridade e convicção. “Papagaio velho também aprende a falar”. A atitude do avaliador fundamenta-se na crença de que o Homem sempre pode aprender e melhorar, corrigir seus erros, vencer as dificuldades.






11) Estabelecer a data de acompanhamento.
 O avaliador deve encerrar a entrevista de avaliação estabelecendo a data, o local e a hora da reunião em que será realizado o novo encontro. Nesta ocasião, examina-se o processo de implementação de novos padrões, expectativas e metas, as dificuldades encontradas e a eventual necessidade de redefini-las.


É indispensável que o subordinado tenha plena consciência de que na data acertada encontrará novamente o avaliador para rediscutir o desempenho, examinar os progressos e implementar medidas acauteladoras, caso a qualidade do desempenho não tenha melhorado.






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