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“Terrível palavra é um NÃO (NON). Não tem direito nem avesso: por qualquer lado que o tomeis, sempre soa e diz o mesmo. Lede-o do princípio para o fim, ou do fim para o princípio, sempre é um NÃO (NON).
Por qualquer parte que o tomeis, sempre é serpente, sempre morde, sempre fere, sempre leva o veneno consigo. Mata a esperança, que é o último remédio que deixou a natureza a todos os males.
Não há corretivo que o modere, nem arte que o abrande, nem lisonja que o adore. Por mais que confeiteis um NÃO , sempre amarga; por mais que o enfeites, sempre é feio; por mais que o doureis, sempre é ferro”.
Pe. Antonio Vieira

Sempre que pode, o brasileiro médio procura atenuar o impacto de um “Não”. Tal disposição psicológica faz parte de nossa cultura, do nosso jeito de ser.
A nossa indisposição com o “não” invade até a nossa língua, já que faz do “pois sim” um “não” e do “pois não” um sim. E os machistas inveterados sempre se lamentam, pois custam a aprender, em suas vidas de conquistas, que na comunicação sutil das mulheres muitos “não” são “sim”.
Quando um gerente diz “não”, será que todos os membros de sua equipe decodificam da mesma maneira?
Não necessariamente! Você como gerente precisa estar alertar a essa circunstância.
O “não” é uma das palavras que podem significar coisas completamente diferentes num contexto de diversidade, entre os homens e as mulheres, mesmo entre colaboradores de variada experiência, idade, atitude, personalidade, origem, formação profissional e trajetória existencial. Uns ouvem um “não” e pensam estar encerrada a questão. Outros o ouvem de forma relativa, como uma negativa provisória, de momento, como um primeiro passo à obtenção posterior de um “sim”.
As interpretações divergentes de um “não” ilustram a realidade organizacional como um jogo, em que as suas regras são escritas por aqueles que insistem na relatividade do “não”. Os outros ficam em desvantagem porque geralmente não compreendem como o jogo empresarial é concebido para ser jogado.
Para que estes possam avançar nas organizações precisam aceitar a existência não formalizada, subliminar, dessas regras.
É claro, você, como gerente, não tem que aceitar e jogar por essas regras, mas tem que estar cônscio delas para compreender plenamente as consequências de suas ações gerenciais. E mais: deve encorajar a todos os seus colaboradores a descobrirem as suas próprias maneiras de participar do jogo, de forma legítima e respeitosa às suas naturezas e modos de ser, sem violação de suas individualidades.

Não há palavra mais clara na comunicação humana do que um “não”. É, assim, um fantástico eliminador de desperdício do tempo gerencial.
É bem mais comum do que geralmente se pensa a dificuldade dos gerentes de praticar o uso adequado do “não”. Tendem a substituir o “não” pelo “talvez”, ”quem sabe”, “vamos ver”,” “vou ver o que posso fazer”, “volte amanhã”, “talvez seja possível”.
Sendo assim, falsas expectativas são criadas junto aos interlocutores em geral e aos membros de suas equipes. Acumulam a reincidência desnecessária de contatos uns com os outros, com repercussões inevitáveis no mau uso do tempo.
Ninguém consegue respeitar as suas próprias prioridades se não for capaz de dizer “não” a tarefas e atividades que não devam ser feitas nem a contatos que devam ser evitados. Dizer “não” com habilidade, educação e firmeza, mas dizê-lo.
É preciso sistematicamente dizer “não” aos desperdiçadores crônicos de tempo.
Dizer não a colegas, subordinados, mas também ao chefe. Aliás, esse é um verdadeiro tabu: mas como dizer não ao chefe? Se não aprendermos a fazê-lo, ele não se dará conta do quanto nos atrapalha, de quantas coisas deixamos de fazer para atender prontamente às suas demandas, nem sempre significativas.
Há alguns fatores de ordem psicológica, emocional, cultural e educacional que nos impelem à indisposição para aprender a dizer não. Por exemplo:
a) O desejo de agradar.
O gerente não é candidato a concurso de popularidade, sempre em busca de aprovação e de aceitação.
Para alguns gerentes, este indutor atitudinal se transforma em verdadeira compulsão.
Acredita, equivocadamente, de que o seu sucesso depende de ser gostado por seus colaboradores.
Por nunca dizer não, tout court, aos seus subordinados, engana-se ao pensar que os seduz ou que os manipula, que os induz à realização motivada de suas atividades. Em verdade, este estilo gerencial tem profunda descrença e desapreço pela capacidade do colaborador em produzir resultados de qualidade. Acaba sendo o gerente “country-club”, ”só o amor constrói”, “somos uma grande família”.
Essa compulsão por agradar é uma forma dissimulada de descrer nas pessoas, se bem que nem sempre os gerentes que as praticam tenham consciência dos motivos de seu comportamento.
Acredita que se não disser “não” instituirá um clima descontraído em sua equipe, já que se move pelo mote de que as “vacas felizes é que dão bom leite”. Assim, ilude-se ao conceber que colaboradores felizes são pressupostamente produtivos. Um ledo engano!
Esse tipo de gerente não consegue compreender que as pessoas no trabalho não precisam se gostar, precisam sim – e muito – se respeitar. E nada mais respeitoso à dignidade pessoal do colaborador do que um “não” que lhe é dado de forma adequada, justificado e explicado, mesmo que ele não concorde com a decisão de seu gerente.

b) Desejo de ajudar os outros.
Por autoconcepção inadequada de seu papel, o gerente tende a tratar a organização como “uma agência de assistência social” a serviço de seus colaboradores. Está sempre procurando ajudar aos outros, interessado em seus problemas, em resolver as suas dificuldades. Supera-se individualmente, sobrecarrega-se de trabalho para poupar os membros de sua equipe.
Faz o máximo que pode pessoalmente, mas falha como gerente porque “não faz” fazer, não obtém resultados através dos outros, seus colaboradores e subordinados.
Não diz “não” porque tem medo de ferir os outros e por isso ser rejeitado, magoar o colaborador, diminuir a sua autoestima.
Diz, o nosso objetivo é o homem. E, assim, fixa generalidades simpáticas e confortáveis que todos aceitam por não serem avaliáveis.
Como é “um cara legal”, ele espera de todos lealdade, fraternidade e, em decorrência, bons resultados no trabalho. Afinal, sempre se preocupa com todos, está permanentemente atento às suas necessidades.
É claro que o exercício dos papéis e funções essenciais da gerência pressupõe fundamentalmente o foco na pessoa como profissional e como indivíduo, mas o gerente não é uma agência de assistência social ou o salvador do mundo.
A primeira pessoa que o gerente precisa ajudar é a si próprio, atitude, aliás, fundamental para estabelecer um clima de respeito e de auto-respeito daqueles que o cercam. Este estilo gerencial não tem tempo para atender às suas prioridades, tão ocupado que fica em cuidar dos interesses dos outros.
Não adianta ficar trabalhando após o expediente, levar trabalho para casa, sacrificar sua família e sua vida pessoal na doce ilusão de que assim agindo terá o reconhecimento de seus colaboradores, que responderão com maior empenho e melhores resultados de desempenho.

C)“Concordinos” não são promovíveis
O gerente “vaquinha de presépio” raramente alcança posições elevadas em organizações dinâmicas. A atitude de concordância indiscriminada indica desvio de caráter, submissão, falta de convicções e de opinião, pouca iniciativa e discernimento, baixa autonomia e independência.
Quem concorda sempre não tem condições de estabelecer nem de respeitar as suas próprias prioridades, pois age em função das prioridades e dos interesses dos outros.
Ao contrário de ser um gerente democrático, como se auto-percebe, é, em verdade, um gerente “abdicrata”, já que abdica de suas competências decisoriais, de líder de pessoas e de programas.

D) Nem sempre é preciso justificar
Nem sempre é preciso justificar um não. Às vezes, pode nem ser conveniente. Claro, se puder fazê-lo, não hesite em sustentar o seu não pelas razões que o embasam a decidir negativamente. Negue a demanda de maneira firme, cortês e respeitosa. É possível que se surpreenda pelo respeito que advirá de sua atitude nítida e transparente, pois desenvolverá em sua equipe um clima de certeza de relações, de franqueza e de autenticidade na interação pessoal.

e) Querer parecer competente
Uma das mais comuns imaturidades gerenciais é se pretender parecer competente, como se estivesse contracenando numa representação de papéis. Dizer sim a todas as demandas dá uma falsa impressão de competência na resolução de problemas.
O gerente eficaz simplesmente administra o seu tempo, e, em função do tempo disponível, estabelece o que fazer. Portanto, fixa as suas prioridades em função do tempo de que dispõe, pois sabe que sempre há mais trabalho a fazer do que tempo disponível para realizá-lo. Diz não a tudo o mais!

*Wagner Siqueira presidente do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro (CRA-RJ) e autor dos livros “Estratégias de Intervenção em Consultoria de Organização” (de 2021, publicado pela Amazon); “As Organizações São Morais?” (de 2014, Editora Qualitymark), “As Seitas Organizacionais” (de 2005, Editora Fundo de Cultura) entre outros.

www.wagnersiqueira.com.br
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