Há realmente um estilo ideal de liderança para qualquer situação, ou seria a liderança situacional bem mais eficaz para as necessidades prementes do mundo das organizações corporativas em particular e do universo da sociedade em geral?

Esta questão certamente suscita a busca da identificação da razão de ser da maioria dos comportamentos e de atitudes gerenciais no cotidiano do trabalho e na interrelação de pessoas, umas com as outras, para a consecução de propósitos e de objetivos comuns.

Da opção pelo estilo ideal de liderança ou pela liderança situacional depende preponderantemente o comportamento do gerente, seja de topo ou de nível intermediário ou meramente de supervisão.

A grande maioria dos que exercem funções gerenciais não têm consciência de que essa opção seja um imperativo categórico de seus comportamentos, e da sua relevância e repercussões sobre o cotidiano organizacional, e, muito menos, de que a opção que fazem se releva a cada ato gerencial que praticam.

É inacreditável que aqueles que militam tanto no magistério regular de administração nas IES quanto os que conduzem programas de desenvolvimento de executivos no mundo corporativo não se deem conta das repercussões do que ensinam na formação de identidade e do caráter, da mentalidade e da motivação, e, portanto, dos comportamentos e das atitudes dos que operam a realidade das organizações no cotidiano do trabalho.

Opções de destino, referências e paradigmas, concepções éticas e morais, preceitos doutrinários e ideológicos inteiramente distintos subsistem sempre quando se escolhe enveredar pela gestão das organizações fundada na linha da Liderança Situacional ou pela linha da Liderança do Estilo Ideal.

Estruturas de pensar e de agir

conceptualmente tão diferenciadas conduzem à construção de trajetórias e de culturas organizacionais necessariamente também distintas.

1. Liderança Situacional

Consubstancia o pressuposto filosófico (moral) e conceptual (técnico) de várias teorias de liderança para as quais não há um estilo ou processo ideal de administração. A eficácia de qualquer estilo gerencial depende da situação específica com que se defronte o líder. A situação “requer” determinado estilo; qualquer outro será menos eficaz.

São protagonistas destacados dessa vertente do pensamento de liderança:

Teoria 3 D, de William Reddin;

Liderança situacional, de Paul Hersey e de

Kenneth Blanchard;

Teorias Contingenciais, de Victor Vroom e de Fred Friedler

2. Estilo Ideal de Liderança

O fundamento filosófico e conceptual dessa teoria de liderança é a existência e a possibilidade pragmática de um melhor estilo de gerenciar. Cada situação ou problema organizacional requer uma solução específica, própria para cada realidade. Mas há um só estilo gerencial mais eficaz para se alcançar a solução de cada problema.

São protagonistas principais dessa vertente de

pensamento:

Sistema Organizacional IV, de Rensis Likert; Teoria Y, de Douglas McGregor; Modelo II, de Chris Argyris; Estilo Gerencial 9.9, de Robert Blake e de Jane Mouton; Teoria da Higiene e da Motivação, de Frederick Herzberg; A Hierarquia das Necessidades Humanas, de Abraham Maslow.

3. Pressupostos Estratégicos

Tanto numa corrente quanto noutra, há

diferenças táticas e operacionais relevantes.

Entretanto, o pressuposto estratégico é um só, para as teorias da Liderança Situacional; e também um só, para as teorias do Estilo Ideal de Liderança.

Essa diferença estratégica, a qual inclui os componentes filosófico e técnico, é a diferença insuperável entre a Liderança situacional e as teorias do estilo Ideal de Liderança.Ao mesmo tempo, ela constitui o elemento comum às teorias de uma e da outra corrente, eloemento esse que as congrega, acima e apesar de suas diferenciações táticas e operacionais.

4. O Equivoco Essencial da Liderança

Situacional

A liderança situacional é um velho e sempre renovado equivoco, ensinado nos centros universitários e no mundo das organizações como um mantra salvacionista do comportamento gerencial eficaz.

Em geral, não é percebido como sendo um equivoco reiteradamente ensinado, mas como o caminho técnico e científico da eficácia gerencial.

É apoiado por autores e professores de gestão de prestigio em todo o mundo e sustentado por programas de desenvolvimento de executivos (fantasia e fantástico) É preciso desmistificar a Liderança Situacional, submetendo-a aos indispensáveis testes de validação filosófico-moral, lógico-conceptual e empírico-cientifico.

As críticas apresentadas a seguir sobre os aspectos morais da Liderança Situacional não poderiam ser menos severas. Não terá, contudo, o menor cabimento – e nem merecerá resposta – qualquer extrapolação destas criticas a autores ou organizações que defendam ou utilizem teorias fundadas na Liderança Situacional. Esta observação é indispensável, pois, dada a natureza e a contundência das colocações deste artigo, o risco existe de que se procure contra- argumentar a partir de inferências ou interpretações ( por exemplo, profissionais ou pessoais)que desejo expressa e previamente sanar.

5. Teste Filosófico-Moral

Quais os valores morais que fundamentam o

líder situacionista?

Resposta: “Depende da Situação”.

Tal resposta impõe uma nova indagação:

Quais são os valores da situação?

RESPOSTA N* 1- “ A situação não tem valores;

é neutra”.

RESPOSTA N* 2- “ depende da situação”.

RESPOSTA N* 3 – “Depende do líder”.

A resposta n*1 (a situação não tem valores, é

neutra) leva a que o problema de valores

recaia sobre o líder, o que na verdade

corresponde à resposta n* 3 ( depende do

líder).

A resposta n*2 é uma redundância. Dizer que

“os valores morais de uma situação”

dependem da situação é tautologia.

Aqui se acoberta a conclusão mais grave que

se pode inferir das respostas da Liderança

situacional à problemática dos valores morais.

Esta conclusão é igualmente inferível da

resposta n* 1, ou seja, a situação não tem

valores, é neutra, e pode ser enunciada como

se segue:

A questão dos valores morais por que se

oriente o líder não é importante. O que importa

é a eficácia. Dependendo do objetivo a ser

atingido (eficácia gerencial) o líder deve

recorrer a qualquer estilo que melhor ser

ajuste `a situação.

Evidentemente, se for assim, para a Liderança

situacional não faz diferença se este estilo ou

comportamento gerencial incluir não-

envolvimento (ainda que por apatia e

desinteresse pelos outros, e não por convicção

de que a neutralidade deva ser preservada);

por omissão (ainda que com prejuízos de

pessoas); meias-verdades ( o que se poderia

melhor chamar de meias-mentiras); verdades,

(ainda que ditas por desamor ou vingança);

apelo `a autoridade (ainda que problemas

colaterais de construção de culturas

organizacionais totalitárias) ; punições (ainda

que contribuindo para um clima organizacional

de injustiça e de privilégios indevidos); apoio

pessoal a outros (ainda que inautêntico e

manipulativo); aceitação passiva de ordens

(ainda que consequências negativas de uma

cultura de submissão e de subserviência); e

assim por diante.

• Excerto, resumo e adaptações livres dos

livretos intitulados “Liderança Situacional: um

velho e lamentável exequívoco”, de autoria de

Kleber Tatinge do Nascimento, publicados nos

números 25 e 37, da série desenvolvimento de

executivos, da Editora Incisa, em 1979, Rio de

Janeiro. Quaisquer acréscimos ou supressões

são de minha inteira responsabilidade. Sugiro

ao leitor a leitura atenta dos textos originais,

acima citados, que expandem em muito o ora

apresentado.