Nas entrevistas de avaliação de desempenho insatisfatório é comum os gerentes saírem com a sensação de terem obtido poucos resultados. O subordinado costuma mostrar uma atitude de reativa de não-aceitação às observações que são feitas sobre ele. A interação tende a não ser espontânea, é cheia de “pé atrás”, de parte a parte.


Como fruto desse clima, medidas especificas não são tomadas para superar as dificuldades. Nessas entrevistas, os gerentes são propensos a se sair muito mal, razão pela qual acham difícil discutir de maneira proveitosa o desempenho insatisfatório do subordinado.


Os avaliadores, geralmente, têm grande inibição de expor com franqueza as deficiências dos subordinados. Retraem-se, “douram a pílula”, reduzem as repercussões de comportamentos deficientes. Em outras situações, assumem uma atitude agressiva com o intuito de aproveitar o momento da avaliação para “zerar a contabilidade emocional” com o subordinado. Em ambos os casos, subsiste a evidencia de que, em termos de avaliação de desempenho, é muito mais difícil falar do que ouvir. Uma postura educacional de ajuda ou apoio é especialmente importante para a avaliação de desempenho insatisfatório.


O subordinado mostrará maior espírito de cooperação, se o avaliador souber preservar a sua auto-estima, ouvir ativa e empaticamente, e engajar-se na busca da solução de seus problemas de desempenho.


A entrevista de avaliação tem vários objetivos:


a) Comunicar ao subordinado o seu desempenho atual;


b) Mostrar que o desempenho é insatisfatório e por que;


c) Definir as ações que serão tomadas, caso o desempenho permaneça insatisfatório;


d) Estabelecer medidas específicas que permitam ao subordinado alcançar melhores padrões de desempenho;


e) Operacionalizar o tipo de apoio que o avaliador deverá oferecer;


f) Explicitar a necessidade de o desempenho desejado ser alcançado.


Não cometa o equivoco de tentar corrigir ao mesmo tempo todas as dimensões insatisfatórias de desempenho do subordinado. Escolha aquelas que julga essenciais e considere, dentre outros, os seguintes aspectos:


a) Será um problema de treinamento? O avaliado recebeu menos treinamento ou uma capacitação diferente dos demais colegas para realizar as suas mesmas tarefas? Se for exposto a um novo processo de aprendizagem, será capaz de superar as limitações de desempenho que hoje apresenta?


b) Será um problema de seleção inadequada para o cargo? Quais foram os requisitos para a seleção e contratação do empregado? O atual processo de seleção é inadequado para o cargo? Que mudanças precisam ser encetadas no processo seletivo para a contratação de novos empregados para tal posto de trabalho?


c) Será um problema de confiança? O avaliado sente-se inadaptado às exigências para o bom desempenho do seu trabalho? Em caso positivo, atribua ao avaliado algumas poucas tarefas que ele seja capaz de desincumbir-se satisfatoriamente, visando a aumentar o seu nível de confiança, até que atinja um ponto no qual seja capaz de cumprir os requisitos de seu cargo.


A entrevista de avaliação de desempenho é uma avenida de mão dupla. Você espera que os empregados concordem com os compromissos de desempenho que você discutiu com eles. Também espera que eles sejam capazes de acertar e de corrigir comportamentos e atitudes contraproducentes ao desempenho satisfatório. Os empregados também têm as suas próprias expectativas em relação a você, como, por exemplo:






” Mantenha-os informados de como seus trabalhos ajustam-se aos da sua área de supervisão e à missão da organização.


” Diga-lhes como são vistos e avaliados os resultados de suas tarefas, por meio de uma penetrante análise de seus esforços e habilidades, de seus pontos de desempenho fortes e fracos.


” Reconheça e elogie, atribuindo os créditos devidos aos trabalhos bem feitos e consistentes.


” Retransmita as criticas construtivas que você tem recebido de outras pessoas a respeito do avaliado, que não sejam motivadas por razões de interesse pessoal ou que o humilhem.


” Seja absolutamente claro a respeito das chances reais que eles têm para promoção e aumento por mérito.


” Faça o que puder para ajudá-los a melhorar o desempenho insatisfatório.






Não é fácil dizer a um subordinado que o seu desempenho não atende às expectativas, metas e padrões desejados. Não incida no equivoco de praticar o “feedback bate assopra”: um bocado de críticas permeadas por pequenas observações de aspectos positivos de desempenho. Os subordinados logo esquecem os elogios e ressentem-se das críticas. Muitas vezes a entrevista de avaliação de desempenho insatisfatório transforma-se numa verdadeira montanha-russa emocional. É especialmente frustrante quando o empregado surpreende-se por uma baixa avaliação em decorrência de questões que julgava sequer estarem sendo consideradas. O empregado, em tais casos, tende a superestimar e a insistir nos aspectos negativos da avaliação, temendo ser considerado um absoluto fracasso pela organização.


Por outro lado, quando o avaliador atribui avaliações superiores ao que o avaliado merece, acaba buscando “palha para se queimar”, arruma logo um problema. Dizer clara e especificamente por que o avaliado precisa melhorar e identificar os seus problemas de desempenho precisamente são responsabilidades gerenciais das quais o avaliador não se pode furtar para o bom exercício de seus atribuições.


Isto significa a ilustração de dados e fatos suficientes em cada dimensão de desempenho, capazes de comprovar e sustentar as observações que o avaliador faz a respeito dos resultados do trabalho do avaliado. De preferência, o avaliador deve identificar com o avaliado uma lista de objetivos e providencias necessária, com os respectivos prazos, das dimensões de desempenho insuficientes que requerem correção.


Examine as atuais habilidades e conhecimentos do avaliado para desincumbir-se bem de suas atribuições.


Confronte o desempenho do avaliado com os de seus colegas que executam atribuições semelhantes. O nível de desempenho de um grupo típico de trabalho é geralmente uma indicação nítida do que se pode esperar do avaliado.


Analise o desempenho pretérito do avaliado. Como ele se comporta presencialmente em relação às avaliações anteriores?


Não deixe de considerar a adequação e a contemporaneidade das atribuições do avaliado em relação ao momento presente da organização. Elas são úteis? Estão atualizadas? Justificam-se, ainda, ou devem ser extintas ou transformadas? O avaliado deve ser reciclado para outras atribuições ou transferido para alguma unidade diferente da que hoje se encontra com você? Ou, infelizmente, o empregado deve ser demitido da organização?






Passos básicos


1) Descrever os objetivos da entrevista de avaliação.
Na reunião para comunicar ao avaliado AD, o avaliador descreveu sucintamente seus objetivos e definiu o assunto a ser tratado. Contudo, como esse contato já ocorreu há alguns dias, é importante que o avaliador recapitule mais profundamente a finalidade e o tema a ser objeto da discussão entre ambos.


O avaliador deve lembrar-se de abordar, dentre outros, os seguintes itens:






a) Análise de defasagem existente entre o desempenho esperado e o desempenho real do subordinado;


b) Confronto entre meta, padrões e expectativas de desempenho, redefinindo-as para o próximo período de avaliação;


c) Estabelecimento ou supressão de atividades e tarefas;


d) Discussão de salários, quando a organização os vincula à avaliação de desempenho;