*Excerto, resumo e adaptações livres dos textos intitulados “Liderança Situacional: um velho e lamentável exequívoco”, de autoria de Kleber Tatinge do Nascimento, publicados nos números 25, 30 e 37, da série desenvolvimento de executivos, da Editora Incisa, em 1978 e 1979, Rio de Janeiro. Os acréscimos, adendos e supressões são de minha inteira responsabilidade. Sugiro enfaticamente ao leitor a leitura atenta dos textos originais acima citados, que expandem em muito o ora apresentado, o qual se destina fundamentalmente, sem quaisquer usos comerciais, a estimular o estudioso de administração à leitura dos primorosos textos originais referenciados. Apesar de pouco conhecidos e divulgados, esses textos constituem a melhor e mais profunda reflexão sobre o tema já publicado em qualquer época. A sua leitura é absolutamente obrigatória para todos aqueles que advogam tanto os postulados do Estilo Ideal de Liderança quanto os da Liderança Situacional e imprescindíveis para os que militam no magistério da administração ou no mundo corporativo.


Há realmente um estilo ideal de liderança para qualquer situação, ou seria a liderança situacional bem mais eficaz para as necessidades prementes do mundo das organizações corporativas em particular e do universo da sociedade em geral?
Esta questão certamente suscita a busca da identificação da razão de ser da maioria dos comportamentos e de atitudes gerenciais no cotidiano do trabalho e na interrelação de pessoas, umas com as outras, para a consecução de propósitos e de objetivos comuns.
Da opção pelo estilo ideal de liderança ou pela liderança situacional depende preponderantemente o comportamento do gerente, seja de topo ou de nível intermediário ou meramente de supervisão.
A grande maioria dos que exercem funções gerenciais não têm consciência de que essa opção seja um imperativo categórico de seus comportamentos, e da sua relevância e repercussões sobre o cotidiano organizacional, e, muito menos, de que a opção que fazem se revela a cada ato gerencial que praticam.
É inacreditável que aqueles que militam tanto no magistério regular de administração nas IES quanto os que conduzem programas de desenvolvimento de executivos no mundo corporativo não se deem conta das repercussões do que ensinam na formação de identidade e do caráter, da mentalidade e da motivação, e, portanto, dos comportamentos e das atitudes dos que operam a realidade das organizações no cotidiano do trabalho.
Opções de destino, referências e paradigmas, concepções éticas e morais, preceitos doutrinários e ideológicos inteiramente distintos subsistem sempre quando se escolhe enveredar pela gestão das organizações fundada na linha da Liderança Situacional ou na linha da Liderança do Estilo Ideal. Estruturas de pensar e de agir conceptualmente tão diferenciadas conduzem à construção de trajetórias e de culturas organizacionais necessariamente também distintas.
1. Liderança Situacional
Consubstancia o pressuposto filosófico (moral) e conceptual (técnico) de várias teorias de liderança para as quais não há um estilo ou processo ideal de administração. A eficácia de qualquer estilo gerencial depende da situação específica com que se defronte o líder. A situação “requer” determinado estilo; qualquer outro será menos eficaz.
São protagonistas destacados dessa vertente do pensamento de liderança:
. Teoria 3 D, de William Reddin;
. Teoria do Ciclo Vital, de Paul Hersey e de Kenneth Blanchard;
. Teorias Contingenciais, de Victor Vroom e de Fred Fiedler
2. Estilo Ideal de Liderança
O fundamento filosófico e conceptual dessa teoria de liderança é a existência e a possibilidade pragmática de um melhor estilo de gerenciar. Cada situação ou problema organizacional requer uma solução específica, própria para cada realidade. Mas há um só estilo gerencial mais eficaz para se alcançar a solução de cada problema. 
São protagonistas principais dessa vertente de pensamento:
.Sistema Organizacional IV, de Rensis Likert;
. Teoria Y, de Douglas McGregor; 
. Modelo II, de Chris Argyris;
. Estilo Gerencial 9.9, de Robert Blake e de Jane Mouton; 
. Teoria da Higiene e da Motivação, de Frederick Herzberg;
. A Hierarquia das Necessidades Humanas, de Abraham Maslow.
3. Pressupostos Estratégicos
Tanto numa corrente quanto noutra há diferenças táticas e operacionais relevantes. Entretanto, o pressuposto estratégico é um só, para as teorias da Liderança Situacional; e também um só, para as teorias do Estilo Ideal de Liderança.

Essa diferença estratégica, a qual inclui os componentes filosófico e técnico, é a diferença insuperável entre a Liderança Situacional e as teorias do Estilo Ideal de Liderança. Ao mesmo tempo, ela constitui o elemento comum às teorias de uma e da outra corrente, elemento esse que as congrega, acima e apesar das diferenciações táticas e operacionais que guardam entre si, com suas características e singularidades próprias.

4. O Equívoco Essencial da Liderança Situacional
A liderança situacional é um velho e sempre renovado equívoco, ensinado nos centros universitários e no mundo das organizações como se fosse um mantra salvacionista do comportamento gerencial eficaz.
Em geral, não é percebido como sendo um equivoco reiteradamente ensinado, mas como o caminho técnico e científico da eficácia gerencial.
É apoiado por autores e professores de gestão de prestigio em todo o mundo e sustentado por programas de desenvolvimento de executivos dos mais credenciados. 
É preciso desmistificar a Liderança Situacional, submetendo-a aos indispensáveis testes de validação filosófico-moral, lógico-conceptual e empírico-cientifico. 
As críticas apresentadas a seguir sobre os aspectos morais da Liderança Situacional não poderiam ser menos severas. Não terá, contudo, o menor cabimento – e nem merecerá resposta – qualquer extrapolação destas criticas a autores ou a organizações que defendam ou utilizem teorias fundadas na Liderança Situacional. 
Esta observação é indispensável, pois, dada a natureza e a contundência das colocações deste artigo, existe o risco de que se procure contra-argumentar a partir de inferências ou interpretações ( por exemplo, profissionais , pessoais ou organizacionais) que desejo expressa e previamente sanar. 
5. Teste Filosófico-Moral
Quais os valores morais que fundamentam o líder situacionista? 
Resposta: “Depende da Situação”.
Tal resposta impõe uma nova indagação: 
Quais são os valores da situação?
RESPOSTA N* 1- “A situação não tem valores; é neutra”.
RESPOSTA N* 2- “depende da situação”.
RESPOSTA N* 3 – “Depende do líder”.
 > A Resposta n*1 (a situação não tem valores, é neutra) leva a que o problema de valores recaia sobre o líder, o que na verdade corresponde à Resposta n* 3 (depende do líder).
 > A Resposta n*2 é uma redundância. Dizer que “os valores morais de uma situação” dependem da situação é tautologia. 
Aqui se acoberta a conclusão mais grave que se pode inferir das respostas da Liderança 
Situacional à problemática dos valores morais. Esta conclusão é igualmente inferível da Resposta n* 1, ou seja, a situação não tem valores, é neutra, e pode ser enunciada como se segue:
A questão dos valores morais pela qual se oriente o líder não é importante. O que importa é a eficácia. Dependendo do objetivo a ser atingido (eficácia gerencial) o líder deve recorrer a qualquer estilo que melhor se ajuste `a situação.
Evidentemente, se for assim, para a Liderança Situacional não faz diferença se este estilo ou comportamento gerencial incluir não envolvimento (ainda que por apatia e desinteresse pelos outros, e não por convicção de que a neutralidade deva ser preservada); omissão (ainda que com prejuízos, constrangimentos, mágoas ou ressentimentos de pessoas); meias-verdades (o que se poderia melhor chamar de meias-mentiras); verdades nuas e cruas (ainda que ditas por desamor ou vingança); apelos `a autoridade (ainda que geradores de problemas colaterais de construção de culturas organizacionais totalitárias) ; punições (ainda que contribuindo para um clima organizacional de injustiça e de privilégios indevidos); apoio pessoal privilegiado a outros (ainda que inautêntico e manipulativo); aceitação passiva de ordens (apesar de geração de consequências negativas facilitadoras de uma cultura de submissão e de subserviência); e assim por diante.Pouco importam essas discrepâncias comportamentais desde que se alcancem os resultados pretendidos.
Se a questão de valores não tem relevância, a Liderança Situacional conduz, lógica e necessariamente, à amoralidade, que é o primeiro passo rumo à imoralidade gerencial. Os fins justificam os me