Uma equipe de trabalho possui elementos peculiares de atitude e de ação. As análises de seu desempenho, dos comportamentos de seus membros individuais ou dos resultantes do trabalho coletivo são bastante expressivas para a compreensão de sua atuação e de como deveria funcionar para tornar-se mais eficaz. 

Há cinco principais elementos do trabalho em equipe. São eles: 

1. Poder/Autoridade 
2. Moral/Coesão 
3. Normas/Padrões 
4. Metas/Objetivos 
5. Mudança/Desenvolvimento 



1. Poder/Autoridade. 

Qualquer equipe tem um chefe, líder ou coordenador cuja responsabilidade é alcançar resultados por meio dos esforços de várias pessoas. Ele está investido de poder/autoridade para dirigi-los e controlá-los. Cada integrante conhece suas atribuições, deveres e responsabilidades, quer individual quer coletivamente. A interação chefes-subordinados ou líderes-liderados, e as interações destes entre si são substancialmente mais complexas e subliminares, em termos de comunicação, controle e tomada de decisão do que as descrições das rotinas e os processos de trabalho pretendem especificar. 

Um dos critérios mais úteis para compreender o que se passa na equipe é buscar identificar que ações da liderança são baseadas em poder/autoridade e qual tende a ser a reação dos liderados a elas. A qualidade da interação entre líderes e liderados é crucial para a compreensão da atuação do trabalho em equipe. 

1.1. O Líder “eu – sozinho”, o estilo autoritário e disciplinador 

Muitas vezes o líder se vale do poder/autoridade de forma bastante assertiva. Parte da premissa de que existe um conflito inconciliável entre os interesses dos colaboradores e os interesses de busca dos resultados do trabalho. Por ser o trabalho antinatural para a maioria das pessoas, é preciso definir bem as tarefas a serem realizadas e ajustar os executantes a elas. Assim, o líder: 

a) Define e descreve a tarefa a ser executada; 

b) Escolhe o colaborador certo para executá-la. Afinal, “cada macaco no seu galho”; “é preciso colocar o homem certo no lugar certo”. 

c) Os colaboradores nada mais são do que instrumentos humanos para a obtenção dos resultados desejados. Claro, não devemos declarar ou deixar transparecer isso, mas são apenas recursos de que as organizações necessitam. Nada mais: “seria bem mais fácil sem eles”, são apenas “um mal necessário”. 

d) Os alvos da equipe devem ser definidos pelo líder e buscados pelos liderados. Haverá sempre uma relação de ganha/perde. No caso, devem sempre prevalecer os interesses dos resultados a serem alcançados. 

Nesse sentido, o líder: 

a) Planeja o que deve ser feito, dirige e controla tudo direitinho para garantir que a execução obedeça ao que for planejado; 

b) Compete aos liderados executar o que for planejado, que deve ser dirigido e controlado pelo líder. Ocorre a separação nítida entre planejamento e execução, entre os que decidem e os que executam. 

c) É claro que o uso do estilo “eu – sozinho” muitas vezes se torna necessário no cotidiano das organizações. Amiúde obtém resultados em curto prazo. É o estilo típico para muitas situações de crise. Evidente, no entanto, a predominância de sua aplicação no ambiente cotidiano produz, o mais das vezes, repercussões bastante indesejáveis: a maior delas certamente no tributo que paga às taxas sempre menores de criatividade e de empenho no trabalho de grupo. 

d) Os conflitos decorrentes do trabalho em equipe devem ser sufocados, preferencialmente suprimidos, administrados na base da submissão dos liderados à vontade do líder. 

O líder estabelece claramente procedimentos e tarefas a serem seguidos pelos membros da equipe. Estabelece, ainda, algumas formas de controle para se certificar de que suas ordens estão sendo cumpridas. Supervisiona o trabalho de perto. Afinal, é preciso marcar “os noventa minutos do tempo de jogo, sob pressão, homem a homem, sem espaços para manobras ou derivações”. 

Designa colaboradores para cumprir tarefas predefinidas. Este é o “segredo do bom gestor”, apregoa. O reconhecimento do trabalho realizado deve ser levado a cada um individualmente. Assim também as ações corretivas pelo mau desempenho. 

Instruções claras, repetidas e detalhadas: o que importa é cumprir, não compreender. 

Vê na discordância ou divergência o primeiro sintoma da insubordinação. É absolutamente incapaz de perceber nela alguma oportunidade de crítica ao trabalho realizado no sentido de aprimorá-lo. Ao contrário, entende que o tempo de conflito deve ser mínimo porque prejudica o bom andamento do trabalho e afeta o moral da equipe, desvia os membros de equipe do foco na realização das tarefas. 

Não analisa as causas dos problemas. Suprime ou sufoca a expressão dos seus colaboradores. É como se alguém tentasse curar uma crise de tosse fechando a boca de alguém com esparadrapo: a pessoa pára de tossir, mas morre de asfixia. 

e) A criatividade só existe para o líder, não para seus colaboradores. Como é alta para ele, pressupõe que deva ser também alta para os demais. E assim segue na doce ilusão do que pensa ser o seu ambiente de trabalho. 

f) É claro que os colaboradores aos poucos se esquivam da participação e da contribuição. Sentem que a cultura, a ambiência organizacional, o clima do trabalho coletivo, rejeita a colaboração voluntária. 

Quando podem, fogem do cumprimento das normas e das regras. As contribuições latentes jamais são exploradas ou consideradas. 

Desenvolve-se ao longo do tempo um clima de desconfiança mútua. O liderado tem o sentimento de estar sendo apenas usado, de ser nada mais do que um mero instrumento da vontade pessoal do líder. Inelutavelmente, caem a criatividade e o empenho; os liderados passam a realizar o mínimo de contribuição que apenas os mantenha vinculados à folha de pagamento. 

A organização informal é constituída por cliques, patotas, grupinhos, “igrejinhas”; os colaboradores tendem a dirigir a sua criatividade e empenho contra a organização formal: “vamos nos unir contra eles”; é importante que sempre haja vencedores e vencidos, para que as posições fiquem bem definidas; “eu sou o certo, os outros estão errados”; “o que devemos fazer para arrebentar com esses caras”. Bem, pode não ser dito assim, de forma tão explícita, com todas as letras, mas é o mote dominante da atitude e do comportamento dos membros da equipe. 

A criatividade e o empenho passam a se concentrar em como vencer o sistema ou ocasionar malefícios à organização. 

As energias são canalizadas contra o outro, “o adversário”, o que não compartilha dos mesmos sentimentos ou opiniões, que passa ser visto como o competidor a ser batido. 

Os colaboradores esquivam-se da participação e do diálogo, deixam de contribuir. Sentem que a cultura, o clima da equipe, rejeita a colaboração e a voz, o entendimento mútuo. Fogem do cumprimento das normas sempre que podem, até como uma forma de protesto e de não aceitação das regras a que estão submetidos.